2025-2029 dönemi stratejik planları oluşturulurken, pek çok işletmede göz önünde bulundurduğumuz konuları özetledim.
Kur riski ve kalifiye personel teminindeki zorluklar, önemini ve dikkate alınma gerekliliğini sürdürürken; özellikle personel verimliliği olmak üzere mevcut olanakların ve fırsatların dengelenmesi esnasında “taşın suyunu sıkarak” çalışma gerekliliği en önemli konulardan biridir. Ancak bu durum, sadece mevcut kaynakları etkin bir şekilde kullanmak anlamına gelmiyor. Aynı zamanda, krizleri fırsata dönüştürebilecek çevikliği ve yenilikçilik yeteneğini de barındırmak gerek!
Gelecek 5 yılın ilk birkaç yılı sorunlar barındırsa da, 2026 (ikinci yarısı)- 2029 dönemi yaraları saracak nitelikte olacak. Bu nedenle, sadece kısıtlamalarla değil, aynı zamanda gelişmeyi sağlayacak şekilde düşünmek, depresyonun bir kısmını üzerimizden atmak, bazı planları yıllara sari yapmak icap ediyor:
- Norm kadro ve personel rejiminde sıkılaştırma: Birçok sektörde küçülme planlarının sağlıklı bir şekilde sürdürülmesi, giderek daha yaygın hale gelen bir uygulama. Stratejik plana eşlik eden norm kadro planlaması, özellikle satış ve üretim kadrolarında hüküm sürmeye devam ediyor. Verimliliği artırmak için daha az kaynakla daha fazla iş başarma anlayışı, gün geçtikçe daha fazla benimseniyor. Bu durum, sadece verimliliği artırmakla kalmıyor, aynı zamanda iş süreçlerini daha çevik ve maliyet etkin bir hale getiriyor. Verimlilik baskısı, her pozisyonu daha kritik hale getirirken, gereksiz personel fazlalığından kurtulmak artık sadece bir tercih değil, bir zorunluluk haline geliyor. Norm kadro planlaması, şirketlerin gelecekteki başarısını belirleyen en kritik unsurlardan biri olarak öne çıkıyor ve bu süreç, her departmanın işleyişini yeniden gözden geçirmeyi zorunlu kılıyor.
- Kur riski yönetimi: OVP’ye bakılacak olursa, 2024-2028 döneminde de ön planda olan kur riski konusu hararetini yitirecek gibi duruyor. Fiyatlar genel seviyesini tehlikeye atacak büyük dalgalanmalara açık bir ülkede yaşadığımız kesin tabi. Türkiye’de üretilen ürünlerin yurtdışına satılırken fiyat tutturma sorunları aynı şekilde devam ediyor. Stratejik planlarda bu riskin öngörülemeyen dalgalanmalara karşı nasıl yönetileceği belirlenmeli. Özellikle ihracat yapan firmalar için fiyat rekabeti ve döviz dalgalanmaları hala büyük bir sorun teşkil ediyor. Stratejik planlarda bu riskin öngörülemeyen döviz hareketlerine karşı nasıl yönetileceği detaylı bir şekilde ele alınmalı. İhracatçı firmalar açısından bu risklerin yönetilmesi, yalnızca maliyetleri değil, aynı zamanda pazar payını da koruyabilmenin kilit noktalarından biri haline gelmekte.
- Nakit akış ve özsermaye yönetimi: Kredilerin kapalı kalmaya devam edeceği öngörülen 2025 yılı (özellikle ilk yarısı), şirketlerin öz sermaye veya uluslararası kredilerle dönme mecburiyetini de beraberinde getirecek gibi görünüyor. Nakit akışının düzenli ve etkin yönetilmesi, hem günlük operasyonları sürdürmek hem de beklenmedik mali zorluklarla başa çıkmak açısından kritik öneme sahip. Planlamada yapılacak en ufak bir ihmal, yalnızca nakit darboğazı yaratmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin büyüme fırsatlarını da kaçırmasına yol açabilir. Bu nedenle, likidite yönetimi ve kısa vadeli finansman stratejilerinin daha sıkı kontrol altında tutulması, 2025 stratejik planlarının ana unsurlarından biri olmalıdır.
- Pazarlama ve satış yönetimi: Pazarlama-satış sisteminde agresif çabalar ön plana çıkıyor. Daha yaygın kitlelere ulaşmayı hedefleyen ve kimi zaman müşteri ile rakip olmayı göze alan cesur hamleler, 2026 yılına “hasar almadan” kapak atmak isteyen şirketlerin en çok odaklanmayı amaçladığı alan gibi görünüyor. Yıllardır geleneksel piyasalarda yüzyüze yapılan satışları, özellikle küreselde yeni müşteri bulmak için B2B Dijital pazarlama çabalarıyla birleştirmeye çalışan çok sayıda şirket bulunuyor. Yeni müşteri kazanma süreçlerinin hızlanmasıyla birlikte dijital satış kanallarına yatırım yapmaları ve geleneksel yöntemlerle dijital yöntemleri entegre etmeleri kritik öneme sahip.
- Üretim üssünün yurtdışına kaydırılması: Başta Uzakdoğu ülkeleri olmak üzere, işçilik yoğun sektörlerde üretimin Türkiye’den uzaklaşma süreci hızla devam ediyor. Özellikle Çin, Mısır ve Bangladeş gibi düşük işçilik maliyetine sahip ülkeler, şirketlerin üretim süreçlerinde yeni partner arayışlarının odak noktası haline gelmiş durumda. Bu stratejik kaymanın önümüzdeki yıllarda daha da hızlanması bekleniyor. Uluslararası maliyet avantajlarını değerlendirmek isteyen firmalar, bu tür ülkelerdeki üretim kapasitesini artırarak rekabet avantajı elde etmeye çalışıyor. Ancak bu geçiş yalnızca iş gücü maliyetleri ile sınırlı değil; lojistik, kalite kontrol ve tedarik zinciri yönetimi gibi önemli unsurların da göz önünde bulundurulması gerektiğini unutmamak gerekiyor. Türkiye’deki üreticiler açısından bu durum, daha fazla inovasyon, maliyet kontrolü ve kalite yönetimiyle rekabet gücünü artırma gerekliliğini beraberinde getiriyor.
